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Sidérurgie : ArcelorMittal, l'acier trompé

Le 22 novembre 2012 par Olivier James et Daniel Krajka


L'ascension irrésistible du numéro un mondial de l'acier s'enraye. Voici les cinq points noirs d'un groupe qui n'inspire plus confiance.

Qui a encore confiance en ArcelorMittal ? En confirmant la fermeture définitive des deux derniers hauts-fourneaux lorrains, à Florange (Moselle), le groupe a fait l'unanimité... contre lui. Des salariés aux habitants de la vallée de la Fensch, en passant par les politiques, tous se sentent floués par les promesses non tenues de Lakshmi Mittal. La défiance envers le groupe s'étend désormais aux investisseurs. Le cours de Bourse du numéro un mondial de l'acier a été divisé par cinq par rapport à son plus haut : il est retombé à son niveau de 2006, année de l'OPA de Mittal sur Arcelor. La dette du groupe dépasse les 23,2 milliards de dollars (un peu plus de 18 milliards d'euros), davantage que sa capitalisation boursière. Les agences de notation viennent de dégrader la note d'ArcelorMittal, qui a annoncé sa première perte trimestrielle, chiffrée à plus de 700 millions d'euros. Si la chute de la demande en acier fait vaciller les autres sidérurgistes, force est de constater que la course à la taille du sidérurgiste ne se traduit guère en termes de performances. En juin, il a été relégué à la seizième place du classement des grands aciéristes mondiaux par le consultant World Steel Dynamics, sur la base d'une liste multicritère exigeante. Revue de détails des handicaps du groupe.

 
1. UNE STRATÉGIE INDUSTRIELLE DISCUTABLE
Banco sur la mine, haro sur l'acier ! Dès 2008, Lakshmi Mittal décide d'augmenter son autosuffisance en minerai de fer et en charbon. Avec l'envolée du prix des matières premières, ces activités dégagent bien plus de marges que la production d'acier. Dès lors, il ambitionne de transformer son groupe en compagnie minière. « ArcelorMittal prévoit des investissements continus dans l'expansion de ses mines de fer au Canada et au Brésil, alors que tous les investissements de croissance dans le segment de l'acier sont en suspens », constate Andrey Nikolaev, le directeur, à Paris, de l'agence de notation Standards et Poor's.
Dans un premier temps, la stratégie est gagnante : l'activité minière d'ArcelorMittal représente 10% de son chiffre d'affaires, mais le tiers de sa marge brute d'exploitation ! Cependant, les achats sont opérés en haut de cycle. Et de surcroît, dans un secteur dominé par trois géants - Vale, BHP Billiton et Rio Tinto -, dont les investissements massifs ont permis de rééquilibrer le marché. Le pari sera-t-il payant sur le long terme ? « Notre entité ArcelorMittal Mining Canada, dont la production va atteindre 24 millions de tonnes dans la première moitié de 2013, témoigne de la croissance de notre activité dans ce domaine », rétorque Henri Blaffart, le vice-président du groupe pour l'Europe.
Sur le Vieux Continent, ArcelorMittal perd du terrain dans l'acier. Sa part de marché serait passée de 29% à 24% entre 2005 et 2011, selon le cabinet Laplace Conseil. « Il a déchiré des contrats de façon délibérée pour faire remonter les prix, assène Jean-Pierre Castel, expert au sein de JPC Consulting. Son image commerciale en a pris un coup. » Le groupe a connu un revers cuisant dans le domaine de l'Inox, filière en pleine recomposition du fait des surcapacités européennes. « En manquant la vente de sa filiale Aperam, ArcelorMittal a laissé passer le train, estime Jean-Pierre Castel. Cet échec le laisse sur la touche. »
 
2. UN MANQUE D'INNOVATION
L'innovation et les produits à haute valeur ajoutée sont le talon d'Achille du groupe. « Le budget de R et D d'ArcelorMittal est deux fois moins élevé que celui des meilleurs aciéristes », estime Serge Graffard, du Groupe de réflexion pour l'avenir de la métallurgie en France (GrameF) qui réunit des experts de la sidérurgie. Observateurs et anciens responsables du groupe sont d'accord : ArcelorMittal consacre moins de moyens à la recherche qu'à l'époque d'Arcelor. Une perte de rang confirmée par le classement de World Steel Dynamics : le groupe se retrouve derrière des sociétés telles que le sud-coréen Posco, l'allemand Thyssenkrupp, l'autrichien Voest Alpine et le japonais NSSMC.
« Au cours des trois dernières années, nous avons investi plus de 881 millions de dollars dans notre programme de R et D », défend Henri Blaffart. Soit 0,38% du chiffre d'affaires. Il y a deux ans, ArcelorMittal mettait en avant la légèreté et la robustesse de l'alliage Usibor, conçu au temps d'Usinor. Sa commercialisation tardive lui a fait perdre un important marché avec Volskwagen, qui a choisi son compatriote Salzgitter. « ArcelorMittal travaille en étroite collaboration avec tous les grands constructeurs automobiles, assure son vice-président pour l'Europe. Plusieurs composants des nouveaux modèles Volkswagen sont fabriqués à partir de l'Usibor 1500P. »
Ce manque d'innovation pourrait, à terme, nuire au groupe. « Les producteurs d'acier dans les pays émergents, comme la Chine et la Russie, ont réduit significativement l'écart sur la qualité des produits, souligne Andrey Nikolaev. Et plus particulièrement dans les produits de commodités, qui représentent une part importante des activités d'ArcelorMittal. »
 
3. UN DÉVELOPPEMENT IMPARFAIT À L'INTERNATIONAL
La course à la taille via des achats montre ses limites. Malgré sa place de numéro un, ArcelorMittal est sévèrement jugé sur sa rentabilité par World Steel Dynamics. Sans compter qu'il n'est toujours pas parvenu à s'implanter sérieusement en Chine et en Inde, deux marchés difficiles d'accès mais dont la consommation d'acier connaît ses plus fortes croissances. Pour la direction du groupe, la situation serait en train d'évoluer : le joint-venture Valin ArcelorMittal Automotive (Vama, détenue à 49 % par ArcelorMittal) a pour ambition de devenir un fournisseur de premier plan pour les aciers à haute résistance et les produits à valeur ajoutée destinés au marché automobile chinois. Vama devrait débuter sa production en 2014. En Inde, le groupe mène une étude de faisabilité pour construire une usine dans l'État du Karnataka, au sud-ouest du pays.
Sa présence en Europe pourrait fondre un peu plus. Après la vente ou l'arrêt définitif de Florange, et celui des deux unités de Liège (Belgique), ArcelorMittal ne disposera plus que de 21 hauts-fourneaux au lieu de 25. Et ce n'est peut-être pas fini ! « Nous étudierons les actions à mener en fonction de l'évolution du marché », reconnaît Henri Blaffart. Au Canada, le sidérurgiste chercherait un acquéreur pour sa mine de fer. Aux États-Unis, il va faire face à une concurrence accrue. Thyssenkrupp a fait construire, en Alabama, une usine d'une capacité de cinq millions de tonnes. L'américain Nucor, avec sa technologie de réduction directe du minerai de fer, va alimenter ses petites unités de production et exercer une forte pression sur les prix.
« Les menaces concurrentielles aux États-Unis ne sont pas nouvelles, relativise Henri Blaffart. Dans de nombreux cas, les mini-aciéries rivalisent maintenant pied à pied avec les producteurs intégrés sur presque toutes les nuances d'acier, y compris les applications pour l'automobile. »
 
4. UN MANAGEMENT TROP CENTRALISÉ
C'est peu dire que Lakshmi Mittal et son fils Aditya, son numéro deux, nouveau responsable des produits plats en Europe, n'ont pas bonne presse. Ils sont accusés de gérer l'entreprise d'une main de fer. Une vision que réfute la direction. Elle met en avant une organisation par produits et par régions. Selon nos informations, de nombreux dirigeants de valeur quittent le groupe dans toutes les régions du monde. Dans la sidérurgie, un pouvoir important est dévolu au responsable d'une aciérie. Ce n'est plus le cas chez ArcelorMittal.
« L'optimisation de l'outil industriel est telle qu'elle se traduira en Europe par d'autres fermetures de hauts-fourneaux, met en garde, Serge Graffard, du GrameF. La direction vient par exemple d'imposer au site de Fos-sur-Mer une baisse des coûts de revient qui risque d'être fatale. » Dans chaque pays, les sites sont mis en concurrence. Des méthodes qui déstabilisent en interne et qui inquiètent les clients. ArcelorMittall a fini par se mettre à dos ses soutiens politiques. « Pas du tout, rétorque Henri Blaffart. Nous avons toujours entretenu un dialogue constructif avec les parties prenantes, notamment les autorités politiques. »
 
5. UNE DETTE INQUIÉTANTE
Avec sa dette record de 23,2 milliards de dollars (quelque 18 milliards d'euros), ArcelorMittal inquiète les marchés. Les agences de notation Moody's et Standards et Poor's ont, coup sur coup, dégradé sa note, et l'ont relégué dans la catégorie des « crédits pourris », des investissements dits spéculatifs. « Ce niveau d'endettement est préoccupant alors que le groupe ne dégage plus de profits, constate Steven Oman, le vice-président senior de Moody's. Il pourrait commencer à piocher dans sa trésorerie comme il l'a fait au troisième trimestre. Il augmenterait les risques de violation de ses engagements financiers d'accords de prêts. »
« Nous devrions réduire notre dette nette à 22 milliards de dollars d'ici à la fin de l'année grâce à l'amélioration du cash-flow opérationnel, notamment avec une réduction importante du besoin en fonds de roulement et du financement des filiales, annonce Henri Blaffart. Toute réduction supplémentaire de la dette nette se fera au travers de notre stratégie de cession d'actifs. » Traduction : l'énorme dette imposera au groupe un régime sec. « Il n'y a plus de vaches sacrées », note Jeff Largey, un analyste de Macquarie, relevant dans une étude récente qu'ArcelorMittal va revendre des parts de ses actifs miniers.
Sans un improbable rebond du marché sidérurgique, ArcelorMittal devra encore économiser sur son fonds de roulement. Ce qui limitera un peu plus ses marges de manoeuvre...

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